Úloha manažera ve zdravotnictví
Tým nemůže sestávat jen z „generálů“
I když má zdravotnictví svá specifika, je to svým způsobem obor podnikání, tak jako každý jiný. Na prvním místě stojí spokojenost zákazníka, v našem případě pacienta, či chcete-li klienta. Mám-li to přirovnat např. k automobilovému průmyslu, Škodovka musí vyrábět dobrá auta, která obstojí na trhu, aby je zákazníci kupovali. A podle mého názoru je tomu stejně tak i ve zdravotnictví. Mým úkolem jako manažera v Kardiocentru IKEM je nutnost zajistit kvalitní péči o nemocné se srdečními onemocněními tak, aby výsledky byly přinejmenším srovnatelné se západním světem, ne-li lepší, a současně tyto výsledky prezentovat na veřejnosti tak, aby i další nemocní měli zájem se léčit v našem zařízení. Musím sledovat novinky v oboru a rozhodovat, které jsou pouze „módními“ výstřelky a které představují skutečný pokrok, a ty pak zavádět. A nesmím se ve svých úsudcích příliš často mýlit.
Odpůrci namítnou, že zdravotnictví je zcela specifický obor, protože máme na starosti to nejdražší, co člověk má, tj. zdraví. To je sice pravda, ale na péči o ně si můžeme dovolit vynaložit jenom tolik peněz, kolik jich máme. Je pravda, že podnikání ve zdravotnictví je specifické tím, že ceny, které jsou v jiných oblastech určovány konkurencí, jsou zde diktovány pojišťovnami. Ale tak je tomu na celém světě. Jednou z důležitých funkcí manažera ve zdravotnictví je proto kromě perfektní znalosti odbornosti zajištění ekonomického fungování jemu svěřeného zařízení, s racionálním využitím financí. Souhlasím s úspornými opatřeními, která zavádí současná vláda, a jsem přesvědčen o tom, že i kdyby vládla ČSSD, musela by k podobným opatřením přistoupit. Chápu, že role opozice je v tom, aby oponovala vládě, a také tak její námitky beru. To, že levné léky si máme v rámci solidarity hradit sami, aby zbylo na drahou léčbu, na kterou nikdo nemá, je můj názor již mnoho let a opakovaně jsem jej prezentoval. Je úkolem manažera, aby i tyto reformy dokázal nejen spolupracovníkům, ale zejména nemocným vysvětlovat a zdůvodňovat. Myslím, že je nejvyšší čas, aby veškerá zdravotnická zařízení pochopila, že opakované oddlužování některých velkých nemocnic, které se periodicky opakuje, musí skončit. Je potřeba pracovat ekonomicky a není možné např. v letních měsících z důvodu malování na dva i více týdnů zastavit provoz. Na našem oddělení se maluje během sobot a nedělí za chodu tak, že se operační program nenaruší.
Ke správnému fungování je potřeba vytvořit kolektiv. Pro vytvoření a fungování správného kolektivu nemohu nalézt výstižnější charakteristiku než za předchozího režimu používaný termín „práce s kádry“. Tým pečující o nemocné nemůže sestávat ze samých generálů, ale je nutno, aby v něm byla řada poctivých pracovníků, kteří třeba nemají tvůrčí invenci, ale naprosto spolehlivě a pečlivě plní svěřené úkoly. A složit správný tým je jedním z velice obtížných a zodpovědných úkolů každého manažera. Manažer svou iniciativou a aktivitou musí jít kolektivu příkladem. A tím se dostáváme k odpovědi na druhou otázku. Jak může manažer ovlivnit základní činnosti řízené organizace? Myslím si, že z výše řečeného vyplývá, že zcela zásadním způsobem, a právě proto je ve funkci manažera.
Prof. MUDr. Jan Pirk, DrSc.,
přednosta Kardiocentra a Kliniky kardiovaskulární chirurgie IKEM Praha
Společenský prospěch motivuje
Úloha manažera v dnešním zdravotnictví je naprosto klíčová. Na počátku bylo zlomové prosadit, že nejde o ředitelování nebo o správu či správcování, ale o management jako u kterékoli jiné instituce. Nejde o nějaké ovlivňování činnosti organizace, ale o její skutečné řízení tak, aby plnila současně velmi dobře jak medicínsky, tak i ekonomicky efektivně své základní poslání, a přitom byla i finančně stabilní institucí, která si vytváří zdroje pro své další fungování a společensky prospěšný rozvoj. Změna pojetí i psychologie řízení a kultury instituce při jinak poměrně razantním a nutném krizovém řízení bylo to první, s čím jsem začínal při řízení nemocnic i při řízení zdravotní pojišťovny. Vždy se mi tento přístup osvědčil a vedl k úspěchu v situaci, kdy málokdo věřil, že je to možné. Vždy nakonec znamenal obrat ze ztráty do zisku, nyní ve VZP již v řádu mnoha miliard. Je to velmi náročný a namáhavý přístup zejména vzhledem k limitacím, které ve veřejné správě existují a manažera omezují. Na druhé straně uspokojení z toho, že kromě finančních parametrů je výsledkem mé práce i společenský prospěch, mi dává velkou motivaci pokračovat a stavět si další a další cíle.
Zdravotnictví není černá díra, ale jeden z nejvýznamnějších sektorů ekonomiky. Jen ve zdravotním pojištění činí přes 200 miliard korun, k tomu je třeba připočíst obraty výrobců léků a techniky, mnoha dalších dodavatelů odvětví, včetně vědy a výzkumu, osobní spotřebu domácností nehrazenou z pojištění atd. Obrat ve zdravotnictví nejsou promrhané peníze. Jde o nejvýznamnější investici do budoucnosti každého jednotlivce i celé země. Jsem přesvědčen o tom, že peníze vložené do prevence a zdravotní péče jsou mnohem lépe vynaložené než peníze utracené např. za osobní automobily, nadbytečné potraviny a další předimenzovanou osobní spotřebu, protože rozhodují o tom, zda si tyto slasti vůbec užijeme. Navíc je to sektor, který bude zcela jistě významně růst, a kde jinde jsou příležitosti a výhry než právě tady. Zde se také rozhoduje o tom, zdali budeme konkurenceschopní ve světové ekonomice, kde takové věci budou hrát mezi zeměmi stále významnější roli.
Pojetí manažera v současné podobě již není jen o osobě podnikatele, který řídí pro sebe či pro vlastníka komerční firmu. Manažer v sociální sféře má stejnou, ne-li vyšší zodpovědnost. Řídí podnik velikostí a obratem plně srovnatelný s komerčními firmami, který, aby obstál, musí fungovat stejně jako každá jiná firma; přitom ale působí ve specifickém a velmi složitém společenském prostředí se ztíženým rozhodováním, s významnou etickou rovinou a často v nevděčné úloze. Manažer ve veřejných službách a v komerční sféře ale nejsou protiklady. U největších a nejúspěšnějších firem s nadnárodním působením se objevuje pojetí mise společnosti i úlohy manažera ne jenom v čistě podnikatelské rovině, ale i v kontextu udržitelného rozvoje, sociální úlohy, společenské odpovědnosti a etiky podnikání, takže se v čele těchto velkých firem objevují manažeři, kteří mají cíle a způsoby vedení společnosti s aspekty manažera ve veřejné sféře.
MUDr. Pavel Horák, CSc.,
generální ředitel Všeobecné zdravotní pojišťovny ČR
Etické přístupy se projeví v image firmy
Dobrý manažer se musí řídit určitými zásadami a pravidly, kterým se nesmí zpronevěřit, ale musí se s nimi naopak ztotožnit, musí být věrohodný, aby získal zaměstnance organizace pro její politiku, tzn. vizi.
Úloha manažera ve všech organizacích (ziskového i neziskového sektoru) je v podstatě stejná. Nepodílí se sice bezprostředně na jednotlivých pracovních činnostech, ale svým působením (vlivem) ovlivňuje vývoj organizace žádaným směrem.
Dobrý manažer musí využívat svých manažerských kompetencí a manažerskou etiku, tzn. morálku plus celoživotní rozvoj vědomostí a dovedností plus schopnost vést lidi (tzv. leadership).
Etika vytváří prostor, ve kterém se manažer může pohybovat, aniž by se dopustil chyby. Manažer musí mít na paměti, že lidé v organizaci si všímají toho, co a jak dělá a jak se chová. Nesmí vytvářet klima pro korupce, tunelování.
Etické přístupy se projevují v image firmy, a to není bezvýznamná věc. Ovlivňuje chování klientů/pacientů, dodavatelů, investorů, donátorů, což se ve svém důsledku projeví tak, že získávání finančních prostředků je mnohem snazší. Organizace musí být důvěryhodná po všech stránkách. Aby manažer mohl ovlivňovat chod organizace, je nutné, aby nejen ve vlastním zájmu, ale i v zájmu organizace prosazoval a trval na pravidelných kontrolách a auditech (interních i externích), neboť jen tak získává zpětnou vazbu a může navrhovat opatření ke zlepšení činnosti (tzv. shoda/neshoda výrobku) celé organizace.
Manažer musí mít na zřeteli rovněž kvalitativní procesy (ve službách to platí obzvláště) a úroveň kultury v organizaci, což ovlivňuje její úspěch či neúspěch. Dobrý manažer musí respektovat všechny (tzv. sdílený zájem): zaměstnance organizace, klienty/pacienty, státní správu, dodavatele, ale i konkurenci.
Respektuje-li manažer výše zmíněné zásady a přidá-li k tomu i dobře zpracovanou vizi organizace, se kterou se ztotožní všichni zaměstnanci, je vyhráno.
PaedDr. Jiří Schincke,
předseda Rady občanského sdružení HVĚZDA, Zlín
Kultivovat organizaci uvnitř
Je faktem, že manažerské snažení ve státní nemocnici a v příspěvkové organizaci je limitováno hospodářskými pravidly, politickými vlivy a direktivním řízením ze strany zřizovatele. Nicméně prověřuje-li se úspěšnost jako umění možného v příslušných podmínkách, není důvodu ji neposuzovat. Těžko se sice může nemocniční manažer porovnávat třeba ve finančních výsledcích s manažery v bankovním sektoru, porovnávání v rámci resortu ale možné je.
Pokud jde o možnosti ovlivňování organizace, tak je v nemocnicích v zásadě dvojí. Nejúčelnějším prostředkem k úspěšnosti je stále bohužel schopnost býti oddlužen, ev. získávat dotace. Zde je efekt nejmarkantnější, ale je vždy na účet někoho jiného. Trnitější cesta je kultivovat organizaci uvnitř, což přináší postupné, ale celkem plynulé zvyšování vlastní produktivity a samozřejmě i kvality práce. Jakkoli je natahování ruky a získávání externích zdrojů v našem prostředí pro organizaci výhodné, pouze zvyšování vnitřní efektivity je nástroj, který vede k rozvoji celého systému a přináší prospěch všem. A rezervy jsou a budou vždy.
Doc. MUDr. Leoš Heger, CSc.,
ředitel Fakultní nemocnice Hradec Králové
Plnou verzi článku najdete v: Medical Tribune 11/2008, strana A2
Zdroj: