Nechci nic prosazovat silou, říká ředitel Hartmann-Rico

Recese prudce rozkolísala byznys na celém světě. Například skupina Hartmann, jež vyrábí zdravotnické prostředky, byla nucena zavřít jeden ze svých závodů v České republice. Výroba obinadel a obvazů v Mostě skončila. Přesunula se do Indie a Číny.

»Indii se nedalo konkurovat poté, co se v roce 2008 posunul kurz koruny vůči rupii o sedmnáct procent. Navíc průměrná hodinová mzda se v mosteckém závodě pohybovala okolo 4,50 eura, zatímco v Indii je to 0,80 eura. To už bylo neudržitelné,« vysvětluje Lubomír Páleník, předseda představenstva společnosti Hartmann-Rico a regionální ředitel skupiny pro střední a východní Evropu.

Počítáte s dalším přesunem výroby v rámci skupiny Hartmann?

Nechci to zakřiknout, nicméně rozhoduje se o umístění velké základny pro výrobu jednorázových sterilizovaných operačních setů pro nemocnice. Dnes se vyrábějí především v Německu, z malé části v Česku. A máme velké šance, že se základna přesune k nám.

Kdy by se mělo rozhodnout?

Očekávám, že do konce prvního pololetí.

Byla by to velká investice?

Není to tak finančně náročné. Šlo by přibližně o několik milionů eur.

Nešlo by tolik o peníze, jako o nová pracovní místa. Výroba by narůstala postupně. Začínali bychom se stovkou zaměstnanců a věřím, že časem bychom jich mohli najmout několikrát víc.

Jaké další regiony s ČR v tomto případě soupeří?

Skládání komponentů do operačních setů vyžaduje koncentraci. Nemyslím, že by nám hrozila Čína či Indie, ale výroba by mohla například zůstat v Německu, mohla by jít do Francie či Belgie. Takže soupeříme s vyspělou západní Evropou.

Asie odpadá i proto, že je potřeba vysoká pružnost produkce. Sety jsou upravovány na přání konkrétního zákazníka. A pak už to musí jít bleskově: objednávka, příprava vzorků, jejich schválení a sériová výroba. To by Čína nedokázala už jen pro ty dlouhé vzdálenosti.

Rostoucí nezaměstnanost a tedy i nižší odvody pojistného od státu jsou příčinou nižších příjmů ve zdravotnictví. Jak se s tím pere vaše firma?

Už koncem roku se zhoršila platební schopnost nemocnic. V oblasti cash-flow spějí do problémů. A ještě jim z rozhodnutí ministerstva zdravotnictví rostou personální náklady. Trend růstu mezd zdravotnického personálu je jistě správný. Měl by ale být kompenzován systémově, aby nemocnice měly dost zdrojů na hrazení ostatních výdajů, jako jsou energie, catering, léky, zdravotnické prostředky. Očekávám horší rok, protože věci se bohužel řeší až následně. Takže nejprve bude zle, a pak teprve se bude problém řešit.

Nejhoršími plátci bývají fakultní nemocnice

Tuzemští zdravotnicí asi nikdy nehradili faktury promptně. Zhoršila se situace?

V rámci direktivy EU o normálních platebních podmínkách se v Bruselu nyní začalo hovořit o tom, že 60 pracovních dní splatnosti faktur může v době krize kvůli sekundární platební neschopnosti roztočit kolotoč firemních bankrotů. Dobrou obchodní praxí by mělo být 30 dní. České nemocnice přitom faktury platí v průměru se splatností téměř sto dnů.

Je rozdíl v platební morálce soukromých a veřejných nemocnic?

Čím je nemocnice větší, tím je to větší malér. Nejhoršími plátci bývají fakultní nemocnice. Tento trend je ale v celé Evropě.

Jedním z vašich hlavních výrobků je jednorázový rouškový materiál pro operační sály. Nakolik již pronikl do českých nemocnic?

Jeho užití začíná být stále více rozšířené. Před časem vznikla evropská norma, podle níž by se měly začít v nemocnicích užívat jednorázové roušky. Jenže nemocnice, které mají certifikované prádelny, tvrdí, že používají dostatečně sterilní roušky z bavlny.

Zatím jsme nepocítili vstřícný přístup zdravotních pojišťoven. Až si ale až uvědomí, kolik je stojí reoperace a řešení dalších následků pooperačních infekcí, začnou se více zajímat o evidenci těchto komplikací a nákladů s nimi spojených.

Máte spočítáno, kolik peněz se vynaloží na tyto druhotné infekce?

V době předsednictva České republiky EU se v Praze uskutečnila mezinárodní konference, na níž se probíralo i toto téma a zjistilo se, že v zemích EU na následky pooperačních infekcí zemře ročně více než 35 tisíc lidí. To je stejný počet jako je obětí tragických dopravních nehod. Lidé se velmi bojí, že by se mohli stát obětí havárie, ale vůbec netuší, že by se stejně tak měli bát i operace. Náklady spojené s řešením infekcí přesahují 4,5 miliardy eur ročně.

To jsou obrovská čísla, ale asi nejsou konečná. Odborníci se domnívají, že oficiální evidence je nedostatečná. Z výzkumů v USA plyne, že v dobře fungující nemocnici se asi v desetině operací vyskytne následná infekce. Některé naše nemocnice přitom vykazují nižší než tříprocentní výskyty. Nevím, zda tak úzkostlivě dodržujeme hygienu.

Zdravotnictví mezi Ukrajinou a Německem

Zdravotnictví se označuje za obor, v němž se často plýtvá. Dělají nemocnice například ve větší míře elektronické aukce, aby minimalizovaly své náklady?

Výběrová řízení nemocnic jsou čím dál striktnější. Stále více zařízení užívá elektronické aukce. Ale osobně jsem velkým nepřítelem této formy, i když je často vyhráváme. U zdravotnických prostředků figuruje velké množství parametrů a jednotlivé přípravky se od sebe značně liší, takže cena nemůže být jediným srovnávacím faktorem.

Světovým zdravotnictvím začal hýbat trend HTA (Health Technology Assessment), jehož cílem je porovnat ekonomický účinek léčby. Typickým příkladem je moderní a tradiční hojení ran. Když porovnám klasickou gázu s nějakým hydrokoloidním tedy vlhkým způsobem hojení, jde o desetkrát dražší prostředek. Ale on ránu zase vyléčí desetkrát rychleji. A teď se musí řešit, jaká je cena jednoho dne pacienta, jeho bezbolestnosti, návratu do práce.

Daří se moderním metodám pronikat do našeho zdravotnictví?

Často si namlouváme, že naše zdravotnictví je ve stejné kondici jako ve vyspělé Evropě. Ale není. Kdo zkusil nemocnici v Německu a prošel se v ní, ví, o čem mluvím.

Geograficky se nacházíme mezi Ukrajinou a Německem a tam je i naše zdravotnictví. Mohlo by být komparativní výhodou Česka. Máme velmi vzdělané doktory, obětavý personál, kvalifikované sestry. Kazíme si to ale špatným systémem jejich dalšího vzdělávání a odměňování. Tak nám toto rodinné stříbro černá. Česká republika by přitom mohla profitovat ze zdravotnictví ekonomicky a lákat zahraniční pacienty. Chce to možná málo. Třeba upravit financování zdravotnictví tak, aby vzniklo motivační prostředí pro lidi, jež se v tomto byznysu pohybují.

Tím jsme se dotkli potřebné reformy zdravotnictví, která se ocitla nyní ve vakuu. Co si o ní myslíte?

Systém pochopitelně musí být i nadále postaven na solidaritě. Reforma, kterou připravoval Tomáš Julínek, solidaritu respektovala. Akorát ji asi málo zdůraznila.

Momentálně se setkáváme s nadávkami, proč mám platit za návštěvu lékaře, když už hradím zdravotní pojištění. Jenže při dobré komunikaci člověk z nižší střední třídy s výdělkem na úrovni průměrné české mzdy rád přispěje na onkologické dítě, když pozná podstatu problému.

Lidem se mělo vysvětlit: Musíš zaplatit regulační poplatek, abychom mohli uzdravovat onkologicky nemocné děti. Myslím si, že každý by si řekl: ano, teď tomu rozumím a acylpyrin si koupím sám a nebudu se zlobit, že mi jej nehradí pojišťovna.

V tomto bodě Julínkova reforma selhala. Navíc se regulační poplatky staly politickým tématem, na což asi nebyla ODS připravená a nedokázala útokům čelit. Tím pádem byla celá reforma smetená ze stolu ještě dříve, než začala.

Které hlavní kroky by podle vás měla reforma obsahovat?

Politici budou rozhodně muset se zdravotnictvím něco udělat. A ať už to bude pravice či levice, budou kroky podobné. I když je strany budou jinak podávat.

Určitě budou muset určit, co je standard a co nadstandard. Do zdravotnictví se budou muset dostat spoluúčastí pacienta další zdroje.

Také si všichni neuvědomují naší zásadní výhodu - pluralitu pojišťoven. V Evropě existují systémy postavené jen na jedné platebně. Velká Británie je ukázkou, jak to i ve vyspělé ekonomice nefunguje. Problematické systémy jsou i v Polsku či Maďarsku. Konkurenční boj několika pojišťoven určitě vytváří správné prostředí na trhu.

Trpěl jsem syndromem zaměstnaného šéfa

O vás se říká, že jste autoritativní šéf. Souhlasíte s tím?

Když si vzpomenu na poslední porady, jak mi tam lidé chodili pozdě, jak si dělali, co chtěli, jak je už neumím řídit, spíš bych řekl, že už to tak není. Někdy si myslím, že jsem na ně tak měkký, že už snad nemůže být měkčí šéf.

Člověk stárne a nabírá čím dál více zkušeností. Dnes mám v managementu i lidi ve věku svého syna. Z toho přirozeně plyne generační postoj. Když je někdo o 25 let starší, máte k němu respekt.

Já jsem prostě člověk, který chce, aby se věci daly do pohybu. A když to v minulosti nešlo po dobrém, tak jsem použil i tvrdé prostředky. Ale opakuji, ne v Hartmann-Rico.

Dnes už nejsem ten, kdo chce prosazovat věci silou. Pochopil jsem, že je to krátkodobý úspěch.

V Čechách jste už patnáct let. Plánujete návrat na Slovensko?

Vracím se každý víkend. Trávím ho s rodinou doma ve Zlatých Moravcích. Za ty roky jsem hodně udělal pro svůj růst a růst firmy. Nebylo to ale ideální, i když mám skvělou manželku a děti, které to se mnou vydržely.

Děti už jsou dospělé, mohl bych manželku vzít do Brna, ale nebylo by to k ní fér. Mezitím jsem začal řídit celý východoevropský region. Musím tedy hodně cestovat a ona by zůstala opuštěná sama v Brně.

Máte vůbec čas se někdy odreagovat?

Já jsem soustavně odreagovaný. Kdysi jsem trpěl syndromem strašně důležitého a zaměstnaného manažera. Hlavně v době, kdy jsem pracoval v Praze pro Samsung Calex. Máte dobrý pocit, že jste obětavý, že něco stále děláte pro ostatní. Ale pak si uvědomíte, že je to všechno špatně, že nemáte v rovnováze všechny stránky života a že byste se časem stal plochým.

Zlom přišel, když jsem si uvědomil životní styl tehdejšího premiéra Václava Klause. Říkal jsem si: premiér země, která se nachází v tolika problémech a který pracuje pod obrovským politickým tlakem, si umí udělat rozvrh a jde si třikrát týdně zahrát tenis. A já jsem si zahrál naposledy před půl rokem, protože jsem strašně důležitý, a proto na nic nemám čas.

I když jsem před pár lety začal řídit celý region, nemám pocit, že jsem přepracovaný. Mám víc času než kdykoliv předtím. Věci se dají zařídit a když si člověk najde správné lidi, tím víc času získá na koníčky.

Čím se ve volném čase vedle sportu zabýváte?

Nevím, jestli se mi to někdy podaří, ale mým snem je spojit efektivitu západního stylu řízení, orientovanou na zvyšování výkonu, s moudrostí východních kultur.

Podíváte-li se na transcendentální život indických vyznavačů jógy, kteří s totálně zanedbanou osobní i národní ekonomikou tráví někde v asánách celý svůj život, vidíte úlet jedním směrem. Takový člověk je možná v meditacích vnitřně šťastný, ale zvenku to moc atraktivně nevypadá.

A naopak na západě máme milionového manažera, který už vlastně ani neví, co s penězi, ale není uvnitř šťastný. Něco mu chybí a neví co.

Jaký máte recept pro manažery 21. století?

Velkou výzvou pro management je opustit paradigma, že chceme z každého člověka udělat dobrého zaměstnance, který bude vyznávat kulturu firmy a podávat vysoký výkon. Musíme se snažit udělat z každého zaměstnance dobrého člověka. To je o hodně náročnější.

My manažeři jsme schopni přispět lidstvu tím, že umíme vyrobit za kratší dobu víc. Ale nakonec se zamyslíte a řeknete si proč, k čemu je to vlastně dobré? Kdybychom dokázali přinutit tisíce zaměstnanců, aby se zamyslely, proč tu jsou a hledaly vnitřní spojení k sobě samému, zkvalitníme život jejich rodinám.

Přitom si cením toho, že v Evropě jsme tak neuletěli v honbě za materiálnem jako v USA či Japonsku a že kvalita života je ještě stále ceněný parametr. Možná nebudeme nikdy tak výkonní jako Američané či Japonci, ale podle mne to za to stojí.

Lubomír Páleník (53)

Vzdělání
- Absolvoval chemicko-technologickou fakultu Technické univerzity v Bratislavě.
- Počátkem 90. let studoval na International School of Management.

Kariéra
- Začínal ve společnosti Calex jako chemický inženýr ve výzkumu a vývoji.
- Když do Calexu vstoupila společnost Samsung, stal se ředitelem českého zastoupení podniku.
- V roce 1998 se stal generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti Hartmann-Rico.
- Od roku 2002 zastává i funkci regionálního ředitele pro střední a východní Evropu.

Soukromí
- Je ženatý, má dvě dospělé děti.
- Hovoří anglicky, rusky, německy a italsky.

Hartmann-Rico
- Vyrábí a distribuuje zdravotnické prostředky z oblasti ošetřování ran, jednorázového operačního krytí
a inkontinence.
- Ve třech závodech (ve Veverské Býtišce, Havlíčkově Brodě a ve Chvalkovicích) zaměstnává celkem 1300 lidí.
- Loni podnik utržil 2,8 miliardy korun, čistý zisk dosáhl 219 milionů korun.
- Od roku 1991 je součástí mezinárodní skupiny Hartmann se sídlem v německém Heidenheimu, který zaměstnává kolem 9500 lidí.

Ekonom, Marcela Alföldi Šperkerová

Zdroj: Ekonom