Zdravotnictví nemusí čekat na zázrak. Změna začíná v týmech

České zdravotnictví nepotřebuje jen více lidí a peněz, ale také lepší spolupráci, komunikaci a vedení. Právě na rozvoji lídrů a týmů ve zdravotnictví staví česká společnost MEDEM. Jejími zakladateli jsou Dr. Albert Peter Rethmann (A. R.) a Mgr. Jiří Krejčí, Ph.D. (J. K.). V rozhovoru oba pro MT mluví i o tom, jak může lepší komunikace ovlivnit stabilitu zdravotnických týmů a proč se nemocnice mohou učit například od paliativní péče. Podle nich mají zdravotníci často řešení problémů sami v rukou – potřebují ale prostředí, ve kterém je mohou skutečně prosadit.

• Co vás vedlo k založení projektu MEDEM?

A.R.: Chtěl jsem propojit své zkušenosti z dlouholetého působení ve vedení velkého zdravotnického koncernu s poradenstvím a koučováním. Naplňuje mě pomáhat lidem i organizacím růst a rozvíjet se. Lidé pracující ve zdravotnictví mají obrovskou vnitřní motivaci, často ale narážejí na limity organizací, ve kterých působí. Chtějí se profesně i osobně rozvíjet a zároveň vidí prostor pro změnu svých pracovišť. Uvědomují si však, že jednotlivec sám na všechno nestačí. Právě proto chceme vytvářet most mezi osobním růstem lidí a rozvojem celých zdravotnických organizací.

J.K.: Přesně tak. Naším hlavním cílem je doprovázet lídry i celé týmy, aby dokázali své vize a potřebné změny ve zdravotnických zařízeních skutečně realizovat. Sám vycházím z patnáctileté zkušenosti ve zdravotnictví, z toho pět let jsem působil jako ředitel zdravotnického zařízení. Této práci předcházela zkušenost z byznysu a také humanitární mise v zahraničí. Ředitelská role mě naučila možná nejvíc právě prostřednictvím chyb, které jsem udělal. Dnes se snažím tuto zkušenost předávat dál a pomáhat lidem ve zdravotnictví, aby se podobným chybám, pokud je to možné, vyhnuli.

• Zdravotnictví se dlouhodobě potýká s nedostatkem lidí, přetížením a vysokými nároky na zdravotníky. Kde podle vás leží největší problém?

A.R.: V Německu jsem deset let vedl velký zdravotnický koncern s patnácti tisíci zaměstnanci a change management pro mě byl jednou z klíčových výzev. Jako vedoucí a jednatel jsem kolem sebe potřeboval lidi, se kterými jsem mohl rozvíjet svůj vlastní styl vedení. Zároveň jsem ale potřeboval systematický pohled na věc. To znamená vědět, jak rozvíjet spolupráci, jak budovat firemní kulturu, jak se společně učit a jak tvořit společnou vizi a strategii.

J.K.: V tom se s Albertem skvěle doplňujeme a inspirujeme. Když jsem působil na Stanfordu a mluvil s lékaři z celého světa, překvapilo mě, že řešíme úplně stejné problémy. Všude rostou nároky pacientů na systém a zvyšují se požadavky na odborný rozvoj lékařů i nelékařských pracovníků. Schopnost dobře komunikovat, spolupracovat v týmu a společně se rozvíjet už dnes není jen příjemný bonus. Je to naprostá nutnost k tomu, aby zdravotníci dokázali všem těmto tlakům odolat.

• Mluvíte o změně kultury ve zdravotnictví. Co si pod tím konkrétně představit? Jak poznáme, že se kultura nemocnice nebo zdravotnického týmu skutečně změnila? Co je indikátorem té změny? 

J.K.: Dnes to často vypadá tak, že jednotlivé skupiny v nemocnicích žijí v oddělených světech a mluví jiným jazykem. Když mluvíme se sestrami, říkají, že jim lékaři nerozumějí. Lékaři zase mají pocit, že nemají podporu sester. Vedení nemocnice postrádá podporu zaměstnanců a zaměstnanci jsou přesvědčeni, že je vedení vůbec neposlouchá. Všichni jsou v jednom systému, ale přitom izolovaní. Změnu poznáte například podle toho, že se problémy přestanou obcházet, konflikty se řeší otevřeně a lidé vědí, za co mají odpovědnost.

A.R.: Naší snahou je naučit celý systém efektivně komunikovat a hledat společné cíle. Právě otevřená komunikace a schopnost týmové spolupráce napříč profesemi je jednou z klíčových podmínek, jak mohou zdravotníci společně zvládnout obrovský tlak, kterému každý den čelí.

• Jaké konkrétní kroky jsou zapotřebí k dosažení této kulturní změny? 

J.K.: Naše zkušenost ukazuje, že má smysl začít od jednotlivých oddělení a týmů. Ty pak provázíme formou individuálního nebo týmového koučování a rozvíjíme je pomocí kursů měkkých dovedností (soft skills).  U týmů, se kterými pracujeme, vidíme, že když se nové dovednosti podaří přenést do každodenní praxe, mění se postupně způsob, jakým lidé řeší problémy a výzvy.

A.R.: Základem každé úspěšné změny je přesné porozumění situaci. Proto u nás jako první krok vždy stojí důkladná diagnostika. Na začátku týmového koučování proto nabízíme takzvanou „rapid diagnostiku“ zcela zdarma. Nezaměřujeme se přitom jen na pojmenování problémů a otázek, ale rovnou s lidmi hledáme i konkrétní odpovědi a řešení.

• Co jste se naučili během stovek hodin strávených s vedoucími ve zdravotnictví a co vás nejvíc překvapilo? 

A.R.: Nejvíc nás překvapilo to, že lidé v týmech a organizacích často ta správná řešení už dávno sami znají. Problémem ale bývá, že nevědí, jak své nápady správně přeložit do reality a prosadit v rámci svého pracoviště.

J.K.: Moje největší zkušenost je, jak málo někdy stačí. Zdravotnictví je plné neuvěřitelně inteligentních a schopných lidí. Stačí jim věnovat trochu energie zvenčí, pomoci jim se mezi sebou domluvit a dotáhnout věci do konce. Jakmile dostanou tento impuls, dokážou změny zavádět neuvěřitelně rychle. Na začátku cesty ale zkrátka potřebují průvodce – někoho, kdo týmu pomůže se vzájemně dorozumět a pochopit, co se kdo snaží říct.

• Proč nestačí investovat do vzdělávání jednotlivých zdravotníků, pokud se současně nemění prostředí, ve kterém pracují?

A.R.: Protože lidé v organizacích často nedělají to, v čem jsou opravdu dobří, ale jen to, co mají napsané v popisu práce. Uvedu malý příklad z našeho koncernu. Měli jsme primáře – skvělého lékaře i člověka –, který měl na starosti plánování směn. V tom ale bohužel vůbec nevynikal a v týmu kvůli tomu vládla obrovská nespokojenost. V rámci týmového koučování jsme změnili celý systém. Úkol jsme nenechali na něm, ale přenesli ho na celý tým, který si povinnosti rozdělil nově. Primář se mohl vrátit k tomu, co umí nejlépe, a plánování směn i komunikaci kolem nich převzal jiný kolega.

J.K.: Obecně platí, že komunikační a manažerské kursy jsou velmi důležité. Často jsou to ale jen jednorázové akce, které samy o sobě k systémové změně nevedou. Změnit styl vedení nebo způsob komunikace je dlouhodobý proces a jeden kurs na to nestačí. Naše zkušenost ukazuje, že ideální je tyto kursy doplnit individuálním koučováním nebo týmovým doprovázením. Jedině tak se nové vzorce chování, přemýšlení a komunikace dokážou v daném prostředí ukotvit natrvalo.

• Co je podle vašich zkušeností největší překážkou změny – nedostatek času, peněz, lidí, nebo spíše způsob uvažování?

A.R.: Často vnímám, že lidé sice chtějí změnu, ale v praxi znají jen to, co zatím sami zažili, tedy staré, zajeté vzorce.  V procesech, které doprovázíme, se snažíme myslet tak trochu ‚proti srsti‘. Pomáháme vedoucím i týmům posílit důvěru v jejich vlastní nápady a inspirujeme je úspěšnými příklady z jiných organizací.

J.K.: Jsme v kontaktu s množstvím vedoucích, primářů, přednostů, kterým se podařilo ve zdravotnictví realizovat velké změny. Když se jich ptáme na tajemství úspěchu, neslyšíme, že by rozhodoval dostatek peněz nebo lidí. Nejdůležitější podle nich je mít jasnou vizi a nebýt na ni sám. Osobně jsem nikdy neslyšel příběh o tom, že by velkou změnu dotáhl jeden jediný člověk. Vždycky to bylo týmové úsilí, nadšení skupiny lidí a dostatek trpělivosti věci zrealizovat. Příběhy úspěchu stojí vždy na třech věcech: mít srozumitelnou vizi, umět pro ni nadchnout ostatní a mít silnou podporu ve svém okolí.

• S kolika týmy jste za dobu existence projektu pracovali? Jaké konkrétní změny pozorujete?

J.K.: Ačkoli jsme společnost založili relativně nedávno, osobně doprovázím týmy i jednotlivce ve zdravotnictví už deset let. Za tu dobu jsem viděl velké množství změn v menších organizacích i velkých nemocnicích. A pokud mám uvést nějaké ostrůvky pozitivní deviace, jsou to paliativní týmy. Dělají extrémně náročnou práci a pečují o velké množství pacientů. Přesto mají vnitřně skvělé vztahy, vysoké pracovní nasazení a minimální fluktuaci. Lidé v nich cítí vzájemnou podporu a uznání.

A.R.: A to je jasný důkaz toho, že když se změní přístup managementu a kultura, tým dokáže dlouhodobě zvládat i ten největší tlak.

• Proč si myslíte, že to je právě paliativní péče?  Je to tím, že se jedná o obor, kterému je nyní věnována velká pozornost a jehož potřeba se zvyšuje a bude zvyšovat? Nebo že právě v této oblasti pracují hlavně empatičtí lidé s dobrými komunikačními schopnostmi?

J.K.:  Nemyslím si, že by v paliativní péči pracovali nějací jiní nebo lepší lidé. Rozdíl je spíš v tom, jak je tento obor postaven. Paliativní péče vás nutí pracovat mezioborově, mluvit o těžkých věcech, rozhodovat společně a velmi dobře komunikovat s pacientem, rodinou i mezi sebou. To všechno jsou dovednosti, které mají přímý vliv i na fungování týmu. A právě v tom může být paliativní péče inspirací pro zbytek zdravotnictví.

A.R:  Ze zkušeností z Česka i Německa vidím, že v paliativní péči je mnohem hlouběji zakotvena mezioborová spolupráce. A právě z ní by se měly učit ostatní lékařské obory. Funkční spolupráce napříč profesemi a jasně definované společné cíle jsou klíčem ke změnám, k vyšší spokojenosti personálu a ve výsledku i k lepší péči o pacienty.

J.K.: Když se dokážou vzájemně vnímat lékař, sociální pracovník, zdravotní sestra a nemocniční kaplan a každý přinese svůj specifický pohled, teprve tehdy vzniká skutečná kvalita péče.

• Jedním z problémů českého zdravotnictví je fluktuace zaměstnanců. Do jaké míry podle vás lidé odcházejí kvůli penězům a do jaké míry kvůli vztahům, vedení a pracovnímu prostředí?

J.K.: Odpovím příběhem, který jsem slyšel před patnácti lety od majitele jedné agentury domácí péče. Udělal experiment a plošně zvedl všem sestrám platy o čtyřicet procent. Výsledek? Sestry byly ještě nespokojenější a víc si stěžovaly. Je to sice jen jeden příklad, ale dobře ilustruje realitu. Za posledních patnáct let se platy ve zdravotnictví výrazně zvýšily, což je naprosto správně. Ukázalo se ale, že samotné peníze nemají zásadní vliv na fluktuaci, spokojenost nebo vyhoření zaměstnanců. Je nejvyšší čas zaměřit se na ty ostatní faktory, tedy vztahy a prostředí.

A.R.: Proto do nemocnic nepřicházíme s hotovými odpověďmi zvenčí, ale v první řadě nasloucháme samotným lidem. To je pro nás klíčové. Na začátku každé spolupráce v rámci rapid diagnostiky získáme přímý pohled na situaci očima samotných zaměstnanců. Teprve na základě toho, co lidi na pracovišti skutečně trápí, stavíme celý proces týmového doprovázení.

• Můžete uvést jednu věc, kterou byste poradili primáři nebo vrchní sestře v nemocnici k zastavení fluktuace?

A.R.: Zavedl bych do praxe upřímné výstupní pohovory s lidmi, kteří se rozhodli odejít. Jako jednatel velkého koncernu jsem se v určitém bodě začal ptát, odkud vlastně vím, co u nás nefunguje. Právě odcházející zaměstnanci vám dají tu nejčistší zpětnou vazbu. Nesmíte ale tyto rozhovory brát jako negativní kritiku, ale jako jedinečnou možnost, jak se jako oddělení posunout a vyvíjet dál.

J.K.: Za mě je to schopnost unést pravdu. Člověk musí být schopen a ochoten slyšet to, co mu kolegové říkají, i když to pro něj nemusí být příjemné. Klíčem je takovou zpětnou vazbu otevřeně přivítat, byť to někdy může bolet.

• Když se podíváte na české zdravotnictví za pět nebo deset let, jakou změnu byste považovali za nejdůležitější?

A.R.: Klíčová bude jednoznačně kultura spolupráce. Jsem přesvědčen, že řešení většiny dnešních problémů a výzev neleží v nápadech zvenčí, ale uvnitř organizací samotných – tedy v lidech, kteří v nich pracují. My sice nabízíme příklady dobré praxe, ale naším hlavním úkolem je pomoci těmto lidem objevit a prosadit jejich vlastní funkční řešení.

J.K.: Chtěl bych ve zdravotnictví vidět mnohem více stabilních a spokojených týmů, kde lidé nebudou chtít odcházet, nebudou ohroženi vyhořením, budou mít jasný společný cíl a společně dokážou zvládnout náročné pacienty i systémové tlaky. Přál bych si, aby taková pracoviště už nebyla jen vzácnými ostrůvky pozitivní deviace, ale stala se běžnou normou. Aby lidé chtěli pracovat ve zdravotnictví a aby toto prostředí bylo zdravé i pro ně samotné.

• Kdybyste měli zdravotnickým manažerům a vedoucím pracovníkům dát jednu radu, kterou mohou začít uplatňovat okamžitě, jaká by to byla?

A.R.: Ze své zkušenosti bych poradil: Začněte více naslouchat a méně okamžitě nabízet řešení. Ptejte se svých spolupracovníků, co potřebují, jaké řešení navrhují a za co jsou připraveni převzít odpovědnost. Právě tím nastartujete a posílíte jejich samostatnost. 

J.K.: Doplnil bych jen: Nebuďte na to sami. Najděte si někoho, kdo vás provede procesem změny, kterou byste na svém oddělení rádi viděli.

• České zdravotnictví často čeká na systémovou změnu. Nemůže ale být největší změna nakonec v rukou lidí, kteří jednotlivé nemocnice, oddělení a týmy každý den vedou?

J.K.: V české tradici máme hluboce zakořeněné čekání na svatého Václava nebo blanické rytíře, kteří přijdou, až nám bude nejhůř. Někdy podobně čekáme na někoho, kdo přijde shora a opraví zdravotnictví. Samozřejmě existují problémy, které bez systémové změny vyřešit nelze. Ale zároveň máme tendenci podceňovat, kolik toho můžeme změnit sami už dnes. V nemocnicích existují skvěle fungující týmy ve stejném systému, se stejnými zákony a často i s podobnými zdroji jako týmy, které se rozpadají. A právě tento rozdíl nás zajímá. Co dělají jinak?

A.R.: Přesně v tom vidíme hlavní smysl naší práce. Jako poradci a koučové pomáháme tyto změny startovat a držíme naději a víru v to, že proměna zdravotnictví k lepšímu je plně v rukou lidí, kteří v něm každý den pracují.